『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』アンドリュー・S・グローブ（著） を読んだので、書籍から得た知見をご紹介します。

背景 マネージャー向け推薦図書

約4年前に読了していたのですが、社内でマネージャー向けの推薦図書として扱うことになったので、今更になりましたが読書メモを公開することにしました。

以下、印象に残った箇所の引用とメモです。

序文 ベン・ホロウィッツ

マネジャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価されるというのはこの点に関連している。

? マネージャーの評価軸。

イントロダクション

Ⅱ 新しい環境下での業務運営

それでも、一対一のこうしたミーティングは果たして必要なのだろうか。絶対に必要なのだ。それでは 10人の部下がいる場合でも、５人の部下の場合と同じだけの頻度で、こうした会合を持つ必要があるのだろうか。その必要はない。なんでもかんでもミーティングを持つ必要があるのだろうか。そんな必要はない。というのは、今日の従業員は 10年前に同じ立場にいた従業員よりは、コンピュータ・ネットワークを通じて、自分たちの企業の中で一体何が起きているかをたいていの場合ずっとよく承知しているからである。

? 1on1ミーティングは絶対に必要。

Ⅲ 自分自身のキャリアの管理

１ あなたは本当の価値を付加しているのか、それとも単に情報をあちこちへ流しているだけなのか。付加価値をどうやって高めようとしているのか……という問いである。

? 付加価値を高められているか？

第１部 朝食工場──生産の基本原理

１章 生産の基本

３分間ゆで卵の生産原理は

ウェイターの仕事は、３分間の半熟卵とバター・トーストとコーヒーの３品を同時に準備して、できたての熱いうちに客のテーブルまで運ぶことである、としよう。 この仕事には、実は生産に関する基本的要件が含まれている。その要件とは、顧客の要求に応じて、あらかじめ決められた〝一定の〟時間に、客に、納得してもらえる品質水準の製品を、できるだけ〝安い〟コストで、つくり上げて提供するということである。

? 生産の基本要件

第２部 経営管理はチーム・ゲームである

３章 経営管理者のテコ作用

マネージャーのアウトプットとは

マネージャーのアウトプット ＝ 自分の組織のアウトプット ＋ 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

社内情報の収集と提供

マネジャーの仕事のほとんどは、労働力、金、資本、といった経営資源の配分と関係がある。だが、マネジャーが毎日毎日配分する唯一無二の重要な資源は、本人の時間である。原則的にいえば、金や労働力や資本は必ずもっと手に入るが、マネジャー自身の時間は、誰もが絶対に有限な形でしか持っていない。したがって、その割当てと使用に相当の注意を払わなければならないのである。自分自身の時間をどう扱うかは、役割モデル兼リーダーであるということの最も重要な側面である、と私は考える。

? マネージャー自身の時間配分が重要。

経営管理活動のテコ作用

マネジメントの〝技術〟というのは、一見比較してみて同じくらいの重要度を持つ多くの活動から、テコ作用の優れたものをひとつ、２つ、あるいはせいぜい３つほど選び出して、それに集中する能力にある。

? マネジメントの技術はテコ作用が効果的な活動の選択と集中。

組織内に組み込まれたテコ作用──マネジャーの部下は何名が適切か

おおよその経験則でいえば、監督業務の多いマネジャーは６人から８人ぐらいの部下がよく、３、４人では少なく、 10人では多すぎる。この範囲は、部下の一人ひとりにつき、週に約半日をあてなければならないという基準から考えたものである（部下ひとりに週２日では余計な干渉に陥りやすく、週に１時間ではモニタリングの機会が充分に得られない）。

したがって、大まかな経験でいえば、通常の管理階層の中にいる監督者にしても、ノウハウの提供者にしても、マネジャーは６人から８人の部下、あるいはそれに相当する人を持つように心がけるべきである。

? マネージャーはメンバー6〜8名が適切。

使命中心のミーティング

理想的にいえば、臨時の突発的な使命中心ミーティングは召集しないにこしたことはない。万事がスムーズにいっていれば、定期のプロセス中心ミーティングですべて面倒を見られるはずである。

? 臨時の突発的なミーティングは無いのが理想。

組織不全の真の兆候は、人が 25パーセント以上の時間を、臨時に開かれる使命中心ミーティングで過ごすときに現われる、と。

? 25%以上の突発適切なミーティング ＝ 組織不全の兆候

第４部 選手たち

12章 タスク習熟度

部下のタスク習熟度　効果的マネジメント・スタイルの特徴 [低] 明確な構造（仕組み）、タスク志向 ー ”何を” ”いつ” ”どうして” を示す [中] 個人志向 ー 双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する [高] マネージャーの関与を最小限に ー 目標を設定し、モニターする （効果的なマネジメント・スタイルを決定する基本的変動要因は、部下のタスク習熟度である）

? 効果的マネジメントスタイルの特徴

ここでひと言注意しておきたいが、明確な構造を持つマネジメント・スタイルのほうがコミュニケーション志向のスタイルよりも価値が低いなどと、判断しないことである。何が「良く」て何が「悪い」ということは、あなたの考え方や行動の中で、いかなる場も占めてはならない。われわれが追究しているのは、何が最も〝効果的〟かという点である。

? 何が最も効果的なマネジメントスタイルか？

部下に物事を教える責任は必ず上司が負わなければならないし、組織の内外を問わず、顧客が支払うべきものではない。

? 教育コストを顧客に支払わせない。

以上、継続的にハイアウトプットを出すマネジメントをしていきたい、現場からお送りしました。