読書メモ『ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる』ジム・コリンズ(著)


『ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる』ジム・コリンズ(著) を読んだので、書籍から得た知見をご紹介します。

『ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる』ジム・コリンズ(著)

背景 スタートアップ向け『ビジョナリー・カンパニー ZERO』が発売された

『ビジョナリー・カンパニー』シリーズに新しくスタートアップ向けの内容として『ビジョナリー・カンパニー ZERO』が発売されたので、スタートアップ経営者としてインプットを増やすために、読んでみました 📚

以下、印象に残った箇所の引用とメモです。

第2章 最高の人材がいなければ最高のビジョンに意味はない

ピクサー・アニメーション・スタジオの共同創業者で、ジョブズの右腕であったエド・キャットムルは、正しい人材さえいれば最初のアイデアが間違っていても最高の結果を出すことができる、と考えていた。「初期段階ではピクサーの作品はすべて駄作だった」と、『ピクサー流創造するちから』(ダイヤモンド社)に書いている(この本は強くお薦めする)。

「窓」と「鏡」をどう使うか。

重要ポストにふさわしい人は、窓と鏡を上手に使いこなす。物事がうまくいっているときには窓を指し、自分以外の要因のおかげだと考える。成功に貢献した他の人に光を当て、自分の手柄にはしない。一方、物事がうまくいかなくなったときには、挫折や失敗を状況や周囲のせいにしない。鏡を指し、「これは自分の責任だ」と言う。鏡を指し、常に「どうすればもっとうまくできただろう。どこが間違っていたのか」と自問する人は、成長できる。常に窓を指し、言い訳をしたり問題を他人のせいにしたりする人の成長は止まる。

📝 成功は他人に、失敗は自分に。

社員に成長してほしければ、まず自分が成長する

偉大なリーダーのほとんどは、最初から偉大なリーダーだったわけではない。もちろん変わり種というか、珍種の虫のように誰もが魅了される天性のリーダーシップを持ち合わせている人もいる。だがこういう例はあまり参考にはならない。珍種の虫タイプに生まれつくかどうかは、自分ではどうにもならないからだ。それ以上に重要なのは、傑出したリーダーのほとんどは努力してそうした能力を身につけたという事実だ。それも偉大なリーダーになりたかったからではなく、社員にふさわしいリーダーになろうと努力した結果だ。あなたがともに働く人々により高いパフォーマンスを望むなら、まずは自分自身のパフォーマンスを高めよう。周囲により幅広い能力を身につけてほしいなら、まずあなたの能力を広げよう。

📝 偉大なリーダーになるのは努力した結果。

金銭的インセンティブが必要なのは採用が間違っているから

私たちの研究では、経営幹部の報酬と、良い企業から偉大な企業へと飛躍するプロセスに明確な相関は見られなかった。つまり金銭的インセンティブは偉大な企業になる要因ではない。そもそも要因にはなり得ない。理由は簡単で、お金で間違った人材を正しい人材に変えることはできないからだ。金銭的インセンティブがなければ最高の成果をあげられない人には、偉大な仕事を成し遂げるのに必要な、強烈な内発的意欲や動機づけが欠けているのだ。

📝 必要なのは、
・強烈な内発的意欲
・動機づけ

第3章 リーダーシップ・スタイル

そもそも「リーダーシップ」とは何か

「リーダーシップとは、部下にやらなければならないことをやりたいと思わせる技術である」
この定義には重要な点が3つある。
第1に、やらなければならないことを見きわめるのはリーダーの役目だ。自らの洞察力や本能に頼ることもあるが、正しい人々との対話や議論を通じて見きわめることのほうが多いだろう。ただどのようなやり方を採るにせよ、明確な答えを出す必要がある。
第2に、重要なのはやらなければいけないことをやらせることではなく、やりたいと思わせることだ。
第3に、リーダーシップとは「サイエンス(理屈)」ではなく「アート(技能)」だ。

📝 自分はアートのスキルが足りないので高めていきたい。

優れた意思決定、正しい時間軸

必要なのは、会社を成功させたいという一途な思いから意見を述べ、議論に参加する者、自分のためではなく組織やその理念のために最善の判断を導き出そうとする者だ。自分の主張が通ってチームが負けることより、自分の主張が負けてもチームが勝つことを望む者、意見だけではなくファクトやエビデンスを持って対話に参加する者だ。自分が反対した決定であっても、その成功に全力を傾ける責任を受け入れる者、決定を受け入れがたいと思うならば、自らバスを降りる責任を引き受けられる者だ。

📝 必要なのは、自分の主張が負けても、会社の成長にコミットできる人。

人間関係を育む

偉大な企業には、すばらしい人間関係がある。顧客との関係、サプライヤーとの関係、投資家との関係、社員との関係、そして社会全体と良好な関係を築く。あらゆる場面で長期的で建設的関係を生み出し、育むことを重視する。

📝 大事

第6章 偉大な企業をつくるための「地図」

企業も同じで、きちんとしたしつけが必要だ。偉大な企業の多くは創業初期あるいは規模が小さかった段階で、傑出した企業になるための基礎を整えている。凡庸な大企業になってから偉大な企業に転換することも可能だが、最初からきちんとした基礎を据えるほうがはるかに良い。

📝 偉大な企業になるために基礎を整えていく。

真の規律と呼べるのは自己規律だけだ。困難でも、偉大な成果を生み出すために必要なことをすべてやる、という内なる意思である。規律ある人材がいれば、ヒエラルキーは要らない。規律ある思考ができれば、煩雑なルールや手続きは要らない。規律ある行動ができれば、過剰な統制は不要だ。規律の文化が起業家精神と組み合わされば、組織は偉大な成果の実現に突き進んでいく。

📝 「自己規律」ある人を採用し続けられるかが鍵となる。

営利企業か社会事業かにかかわらず、永続する偉大な組織をつくるためには、規律ある思考をし、規律ある行動をとる規律ある人材が必要だ。そのうえで長期間にわたって勢いを持続させる規律が必要だ。これが4段階で構成される枠組みの支柱となる考えだ。

第1段階 規律ある人材
第2段階 規律ある思考
第3段階 規律ある行動
第4段階 永続する組織

ハリネズミの概念は
①情熱をもって取り組めるもの
②自社が世界一になれる分野
③経済的競争力を強化するもの
という3つの円が重なる部分をしっかりと理解することから生まれる、単純明快な自己認識だ。

ハリネズミの概念は、自分たちが夢中になれないこと、一番になれないこと、経済合理性のないことは何か、という厳しい現実を直視できる規律が組織にあることの現れでもある。徹底的な規律をもってこの3つの円に合致した意思決定を重ねていけば、成長の勢いが生まれるだろう。ここには「何をすべきか」だけでなく、「何をしないか」「何をやめるべきか」という規律も含まれる。

📝 ハリネズミの概念をベン図で明確化する。

時を告げるのではなく、時計をつくる

永続する偉大な企業を育てるリーダーは、時を告げる経営から時計をつくる経営に転換することが、私たちの研究で明らかになっている。時計をつくる経営者は、再現可能なノウハウ、充実した研究プログラム、リーダーシップ開発の仕組み、コアバリューを徹底する具体的メカニズムを生み出す。正しい人材をバスに乗せ、社員ではなくシステムを管理する。

📝 時計をつくり、再現性のある仕組みをつくる。

偉大な組織のアウトプット

ここまで述べてきた原則は、偉大な組織をつくるための「インプット」だ。では偉大な組織を特徴づける「アウトプット」とは何だろう。偉大さの基準は(1)卓越した結果、(2)唯一無二のインパクト、(3)永続性の3つである。

現実ときちんと向き合うために、できることはいくつもある。第1に、あなたの周囲にありのままの現実を伝えてくれる人材を置こう。意外に思うかもしれないが、これがなかなか難しい。

あなたの周囲には少なくとも数人、あなたのことを恐れず、社内政治にも無頓着な人が必要だ。ここでは公平で客観的なアウトサイダー(コンサルタントや社外取締役)の存在が役に立つ。社内にも正直者が必要だ。正直かつ率直すぎて、一緒にいると居心地が悪くなるくらいの人がちょうどいい。あなたが彼らを好きになる必要はない。ただ彼らの話に真摯に耳を傾ければいい。

📝 この役回りが重要

どのくらいの速度で成長すべきか

速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。ベンチャーキャピタルはベンチャー企業に成長を急がせることが多いが、無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる。

📝 社内の成長に歩調を合わせて成長させていく。

多角化は絶対にダメだということではない。ほとんどの企業が遅かれ早かれ多角化する。問題は「いつ」「どれだけ」多角化するかだ。

段階的多角化

私たちが「段階的多角化」と呼ぶ方法を実践する企業は、多角化で大きな成功を収める傾向がある。段階的多角化とは、まずひとつの事業ラインに集中し、そこで目標を達成したら初めて2つめの分野に進出するという戦略だ。

📝 現状、段階的多角化ではなく、既に3つぐらい多角化している。

第7章 戦略

ポップコーンのイメージ

イノベーティブな会社には「ポップコーンのイメージ」がある。組織はポップコーン製造機であり、まだ弾けていないポップコーンのタネは良いアイデアのタネだ。イノベーティブな組織ではポップコーンがポンポン弾けるように、適切な環境のなかでたくさんの良いアイデアが生まれ、実験を通じて花開いていく。

📝 ポップコーンのような仕組みづくり

誰もが実験や試行錯誤をする企業

イノベーティブな企業であり続けるには、あらゆる階層の社員がたくさんの実験、試行錯誤、遂行に励み、「ポップコーン効果」を生み出す必要がある。では、どうすればポップコーン効果が生まれる環境を醸成できるのか。基本的に答えは3つある。じっくり見ていこう。

・クリエイティブな人材を採用する。
・社員の邪魔をしない。
・イノベーティブな社員に報いる。

📝 試行錯誤しやすい環境づくり

どれほど純粋なモチベーションがある人でも、組織の報酬制度にまったく影響を受けないことはない。報酬は大切だ。イノベーティブな企業でありつづけるには、イノベーションに報酬を与えなければならない。
具体的な方法として、次のようなことを検討してみよう。

・クリエイティブな成果を出す社員をヒーローとして扱い、功績を認め、表彰や名誉を与える。

・イノベーションについて測定可能な目標を設定し、それにもとづいて評価をしよう。
 特にお勧めしたい方法のひとつが、会社全体として、また個別部門として、毎年売上高の一定の割合(25%が妥当だろう)を過去5年に発売された製品かサービスが占めるようにするという目標を設定することだ。

・価値あるクリエイティブな成果に対し、個別に報酬を出す。

📝 イノベーションに報酬を与える

・「ピンボール方式」を導入しよう。
クリエイティブな人物のなかには、自分らしい仕事を追い求めること、おもしろくてやりがいのあることに挑戦する機会にモチベーションを感じる人もいる。個人やチームがクリエイティブな成果をあげたとき、それに報いる最善の方法のひとつは、新しいワクワクするような重要な課題に取り組む機会を与えることだ。

頭に入れておくべきなのは、真にクリエイティブな人材は息抜きや、楽な仕事には基本的に魅力を感じないということだ。そんなことはまったく望んではいない。何かをつくること、イノベーション、新たな挑戦、学習、そして自分の仕事を評価してもらう機会を求めている。

📝 真にクリエイティブな人材は息抜きや、楽な仕事には基本的に魅力を感じない。

第8章 イノベーション

・インフォーマルな評価
社内のすべてのリーダーは人間味のある対応を心がけ、リーダーシップ・スタイルの章で説明した対人スキルを実践しなければならない。模範を示すのはあなただ。社内のリーダーはあなたのスタイルに影響を受ける。

📝 模範的なリーダーシップ、スタイルを心掛ける。

・金銭的評価
誰かの努力に改めて感謝の気持ちを伝える手段として、金銭的な報酬を活用しよう。

こうした行為が会社の財務に与える影響はごくわずかだが、対象者への心理的インパクトは絶大だ。優れた成果をあげたことに対して、個人として評価されていることを実感できるからだ。「あなたは優れた成果をあげた」「あなたに感謝している」「あなたの仕事は重要だ」と伝える手段として、金銭的報酬を使おう。

📝 感謝の意を込めた金銭的報酬の心理的インパクトは絶大

私たちは家族的な雰囲気を醸成するため、あらゆる努力をしている。ただ同時に社員には卓越したパフォーマンスを期待している。安定した雇用を提供するために最善を尽くすが、それは成果を出さない社員も雇いつづけるということではない。

📝 自分の考えに近い。

「OPUR」の精神

OPURとは「One Person Ultimately Responsible(最終責任を負う者)」の頭文字を取った言葉だ。重要な作業や目標の一つひとつに、明確なOPURを任命すべきだ。「これのOPURは誰か」と尋ねたら、誰かが「私だ」とはっきり答えるようにするのだ。

📝 イシューごとにOPURを任命する。

以上、ビジョナリー・カンパニーをつくっていきたい、現場からお送りしました。