I read ‘Visionary Company ZERO: Creating Business from Scratch and Becoming a Great and Enduring Company’ by Jim Collins (『ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる』ジム・コリンズ（著）), so I’d like to share the insights I gained from the book.

Background: 'Visionary Company ZERO' for Startups Has Been Released

As a new addition to the ‘Visionary Company’ series targeting startups, ‘Visionary Company ZERO’ was released, so as a startup CEO, I read it to increase my knowledge input.

Here are quotes and notes from sections that left an impression on me.

Chapter 2: The Best Vision Is Meaningless Without the Best People

Ed Catmull, co-founder of Pixar Animation Studios and Jobs's right-hand man, believed that with the right people, you can achieve the best results even if the initial idea is wrong. He wrote in 'Creativity, Inc.' (Diamond, Inc.) that "all Pixar's works were terrible in the early stages" (I highly recommend this book). （ピクサー・アニメーション・スタジオの共同創業者で、ジョブズの右腕であったエド・キャットムルは、正しい人材さえいれば最初のアイデアが間違っていても最高の結果を出すことができる、と考えていた。「初期段階ではピクサーの作品はすべて駄作だった」と、『ピクサー流創造するちから』（ダイヤモンド社）に書いている（この本は強くお薦めする）。）

How to Use "Windows" and "Mirrors".

People worthy of important positions skillfully use windows and mirrors. When things are going well, they point to the window, thinking it’s thanks to factors other than themselves. They shine light on others who contributed to success and don’t take credit for themselves. On the other hand, when things go wrong, they don’t blame setbacks and failures on circumstances or others. They point to the mirror and say, “This is my responsibility.” People who point to mirrors and constantly ask themselves “How could I have done better? What went wrong?” can grow. People who constantly point to windows, making excuses or blaming problems on others, stop growing. （「窓」と「鏡」をどう使うか。重要ポストにふさわしい人は、窓と鏡を上手に使いこなす。物事がうまくいっているときには窓を指し、自分以外の要因のおかげだと考える。成功に貢献した他の人に光を当て、自分の手柄にはしない。一方、物事がうまくいかなくなったときには、挫折や失敗を状況や周囲のせいにしない。鏡を指し、「これは自分の責任だ」と言う。鏡を指し、常に「どうすればもっとうまくできただろう。どこが間違っていたのか」と自問する人は、成長できる。常に窓を指し、言い訳をしたり問題を他人のせいにしたりする人の成長は止まる。）

Success to others, failure to yourself.

If You Want Employees to Grow, First You Must Grow

Most great leaders weren’t great leaders from the beginning. Of course, there are some people who have the natural charisma that captivates everyone like rare insects. But these examples aren’t very useful as references because whether you’re born as this rare insect type is beyond your control. What’s more important is the fact that most outstanding leaders acquired such abilities through effort. Not because they wanted to become great leaders, but as a result of their efforts to become leaders worthy of their employees. If you want those you work with to perform at a higher level, first raise your own performance. If you want others to develop broader capabilities, first expand your own capabilities. （社員に成長してほしければ、まず自分が成長する。偉大なリーダーのほとんどは、最初から偉大なリーダーだったわけではない。もちろん変わり種というか、珍種の虫のように誰もが魅了される天性のリーダーシップを持ち合わせている人もいる。だがこういう例はあまり参考にはならない。珍種の虫タイプに生まれつくかどうかは、自分ではどうにもならないからだ。それ以上に重要なのは、傑出したリーダーのほとんどは努力してそうした能力を身につけたという事実だ。それも偉大なリーダーになりたかったからではなく、社員にふさわしいリーダーになろうと努力した結果だ。あなたがともに働く人々により高いパフォーマンスを望むなら、まずは自分自身のパフォーマンスを高めよう。周囲により幅広い能力を身につけてほしいなら、まずあなたの能力を広げよう。）

Becoming a great leader is the result of effort.

Financial Incentives Are Needed Because You Hired Wrong

In our research, we found no clear correlation between executive compensation and the process of leaping from good companies to great companies. In other words, financial incentives are not a factor in becoming a great company. They simply cannot be a factor. The reason is simple: you cannot use money to turn wrong people into right people. People who cannot achieve the best results without financial incentives lack the intense intrinsic motivation and drive necessary to accomplish great work. （金銭的インセンティブが必要なのは採用が間違っているから。私たちの研究では、経営幹部の報酬と、良い企業から偉大な企業へと飛躍するプロセスに明確な相関は見られなかった。つまり金銭的インセンティブは偉大な企業になる要因ではない。そもそも要因にはなり得ない。理由は簡単で、お金で間違った人材を正しい人材に変えることはできないからだ。金銭的インセンティブがなければ最高の成果をあげられない人には、偉大な仕事を成し遂げるのに必要な、強烈な内発的意欲や動機づけが欠けているのだ。）

What’s needed is: ・Intense intrinsic motivation ・Drive

Chapter 3: Leadership Style

What Is "Leadership" Anyway

“Leadership is the art of getting people to want to do what must be done.” This definition has three important points. First, it’s the leader’s job to determine what must be done. Sometimes they rely on their own insight and instincts, but more often they determine this through dialogue and discussion with the right people. However, whatever approach they take, they need to come up with a clear answer. Second, what’s important is not making people do what must be done, but making them want to do it. Third, leadership is not “science (logic)” but “art (skill).” （「リーダーシップとは、部下にやらなければならないことをやりたいと思わせる技術である」この定義には重要な点が３つある。第１に、やらなければならないことを見きわめるのはリーダーの役目だ。自らの洞察力や本能に頼ることもあるが、正しい人々との対話や議論を通じて見きわめることのほうが多いだろう。ただどのようなやり方を採るにせよ、明確な答えを出す必要がある。第２に、重要なのはやらなければいけないことをやらせることではなく、やりたいと思わせることだ。第３に、リーダーシップとは「サイエンス（理屈）」ではなく「アート（技能）」だ。）

I lack art skills, so I want to improve them.

Good Decision-Making, Right Time Frame

What’s needed are those who express opinions and participate in discussions out of a sincere desire to make the company successful, those who seek to derive the best judgment for the organization and its principles rather than for themselves. Those who would rather see their argument lose and the team win than see their argument win and the team lose, those who participate in dialogue with not just opinions but facts and evidence. Those who accept the responsibility to do everything in their power for the success of decisions they opposed, those who can take responsibility to leave the bus themselves if they find a decision unacceptable. （必要なのは、会社を成功させたいという一途な思いから意見を述べ、議論に参加する者、自分のためではなく組織やその理念のために最善の判断を導き出そうとする者だ。自分の主張が通ってチームが負けることより、自分の主張が負けてもチームが勝つことを望む者、意見だけではなくファクトやエビデンスを持って対話に参加する者だ。自分が反対した決定であっても、その成功に全力を傾ける責任を受け入れる者、決定を受け入れがたいと思うならば、自らバスを降りる責任を引き受けられる者だ。）

What’s needed are people who can commit to company growth even if their own arguments lose.

Nurturing Human Relationships

Great companies have wonderful human relationships. Relationships with customers, suppliers, investors, employees, and good relationships with society as a whole. They value creating and nurturing long-term, constructive relationships in all situations. （偉大な企業には、すばらしい人間関係がある。顧客との関係、サプライヤーとの関係、投資家との関係、社員との関係、そして社会全体と良好な関係を築く。あらゆる場面で長期的で建設的関係を生み出し、育むことを重視する。）

Important.

Chapter 6: A "Map" for Building Great Companies

Companies are the same - they need proper discipline. Many great companies laid the foundation for becoming outstanding companies in their early stages or when they were small. While it's possible to transform from a mediocre large company to a great company, it's much better to establish a proper foundation from the beginning. （企業も同じで、きちんとしたしつけが必要だ。偉大な企業の多くは創業初期あるいは規模が小さかった段階で、傑出した企業になるための基礎を整えている。凡庸な大企業になってから偉大な企業に転換することも可能だが、最初からきちんとした基礎を据えるほうがはるかに良い。）

Establish the foundation to become a great company.

The only true discipline is self-discipline. It's the inner will to do everything necessary to produce great results, even when it's difficult. With disciplined people, you don't need hierarchy. With disciplined thinking, you don't need complicated rules and procedures. With disciplined action, you don't need excessive control. When a culture of discipline is combined with entrepreneurial spirit, the organization drives toward achieving great results. （真の規律と呼べるのは自己規律だけだ。困難でも、偉大な成果を生み出すために必要なことをすべてやる、という内なる意思である。規律ある人材がいれば、ヒエラルキーは要らない。規律ある思考ができれば、煩雑なルールや手続きは要らない。規律ある行動ができれば、過剰な統制は不要だ。規律の文化が起業家精神と組み合わされば、組織は偉大な成果の実現に突き進んでいく。）

The key is whether we can continue hiring people with “self-discipline.”

To build enduring great organizations, whether for-profit or social enterprises, you need disciplined people who engage in disciplined thinking and take disciplined action. On top of that, you need the discipline to sustain momentum over the long term. This is the pillar thinking that supports a four-stage framework.

Stage 1: Disciplined People Stage 2: Disciplined Thought Stage 3: Disciplined Action Stage 4: Enduring Organization （営利企業か社会事業かにかかわらず、永続する偉大な組織をつくるためには、規律ある思考をし、規律ある行動をとる規律ある人材が必要だ。そのうえで長期間にわたって勢いを持続させる規律が必要だ。これが４段階で構成される枠組みの支柱となる考えだ。第１段階 規律ある人材　第２段階 規律ある思考　第３段階 規律ある行動　第４段階 永続する組織）

The Hedgehog Concept emerges from a simple and clear self-understanding of where three circles overlap: ①What you can be passionate about ②Areas where your company can become the world's best ③What strengthens economic competitiveness

The Hedgehog Concept also represents the organization’s discipline to face the harsh reality of what they cannot be passionate about, cannot be the best at, and lacks economic rationality. By making decisions that consistently match these three circles with thorough discipline, momentum for growth will be born. This includes the discipline of not just “what to do” but also “what not to do” and “what to stop doing.” （ハリネズミの概念は①情熱をもって取り組めるもの②自社が世界一になれる分野③経済的競争力を強化するものという３つの円が重なる部分をしっかりと理解することから生まれる、単純明快な自己認識だ。ハリネズミの概念は、自分たちが夢中になれないこと、一番になれないこと、経済合理性のないことは何か、という厳しい現実を直視できる規律が組織にあることの現れでもある。徹底的な規律をもってこの３つの円に合致した意思決定を重ねていけば、成長の勢いが生まれるだろう。ここには「何をすべきか」だけでなく、「何をしないか」「何をやめるべきか」という規律も含まれる。）

Clarify the Hedgehog Concept with a Venn diagram.

Build Clocks, Don't Tell Time

Our research has revealed that leaders who build enduring great companies shift from time-telling management to clock-building management. Clock-building managers create reproducible know-how, substantial research programs, leadership development mechanisms, and concrete mechanisms to enforce core values. They get the right people on the bus and manage systems, not employees. （時を告げるのではなく、時計をつくる。永続する偉大な企業を育てるリーダーは、時を告げる経営から時計をつくる経営に転換することが、私たちの研究で明らかになっている。時計をつくる経営者は、再現可能なノウハウ、充実した研究プログラム、リーダーシップ開発の仕組み、コアバリューを徹底する具体的メカニズムを生み出す。正しい人材をバスに乗せ、社員ではなくシステムを管理する。）

Build clocks and create reproducible mechanisms.

Output of Great Organizations

The principles described so far are the “inputs” for building great organizations. So what are the “outputs” that characterize great organizations? The criteria for greatness are three: (1) excellent results, (2) unique impact, and (3) sustainability. （偉大な組織のアウトプット。ここまで述べてきた原則は、偉大な組織をつくるための「インプット」だ。では偉大な組織を特徴づける「アウトプット」とは何だろう。偉大さの基準は（１）卓越した結果、（２）唯一無二のインパクト、（３）永続性の３つである。）

There are many things you can do to face reality properly. First, surround yourself with people who will tell you the reality as it is. This may surprise you, but this is quite difficult. （現実ときちんと向き合うために、できることはいくつもある。第１に、あなたの周囲にありのままの現実を伝えてくれる人材を置こう。意外に思うかもしれないが、これがなかなか難しい。）

You need at least a few people around you who aren't afraid of you and are indifferent to internal politics. Here, fair and objective outsiders (consultants or outside directors) can be helpful. You also need honest people within the company. People who are so honest and frank that it becomes uncomfortable to be around them are just right. You don't need to like them. You just need to listen sincerely to what they say. （あなたの周囲には少なくとも数人、あなたのことを恐れず、社内政治にも無頓着な人が必要だ。ここでは公平で客観的なアウトサイダー（コンサルタントや社外取締役）の存在が役に立つ。社内にも正直者が必要だ。正直かつ率直すぎて、一緒にいると居心地が悪くなるくらいの人がちょうどいい。あなたが彼らを好きになる必要はない。ただ彼らの話に真摯に耳を傾ければいい。）

This role is important.

How Fast Should You Grow

Don’t grow too fast. You need to grow at a pace that matches the development of internal management capabilities. Venture capital often pressures venture companies to grow rapidly, but forcing growth can damage corporate values. （どのくらいの速度で成長すべきか。速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。ベンチャーキャピタルはベンチャー企業に成長を急がせることが多いが、無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる。）

Grow at a pace that matches internal growth.

Diversification isn't absolutely wrong. Most companies diversify sooner or later. The question is "when" and "how much" to diversify.

Stepwise Diversification

Companies that practice what we call “stepwise diversification” tend to achieve great success through diversification. Stepwise diversification is a strategy of first concentrating on one business line, and only after achieving goals there, advancing into a second area. （多角化は絶対にダメだということではない。ほとんどの企業が遅かれ早かれ多角化する。問題は「いつ」「どれだけ」多角化するかだ。段階的多角化。私たちが「段階的多角化」と呼ぶ方法を実践する企業は、多角化で大きな成功を収める傾向がある。段階的多角化とは、まずひとつの事業ラインに集中し、そこで目標を達成したら初めて２つめの分野に進出するという戦略だ。）

Currently, we’re not doing stepwise diversification but have already diversified into about three areas.

Chapter 7: Strategy

Popcorn Image

Innovative companies have a “popcorn image.” The organization is a popcorn machine, and unpopped popcorn kernels are seeds of good ideas. In innovative organizations, just like popcorn pops, many good ideas are born and bloom through experimentation in the right environment. （ポップコーンのイメージ。イノベーティブな会社には「ポップコーンのイメージ」がある。組織はポップコーン製造機であり、まだ弾けていないポップコーンのタネは良いアイデアのタネだ。イノベーティブな組織ではポップコーンがポンポン弾けるように、適切な環境のなかでたくさんの良いアイデアが生まれ、実験を通じて花開いていく。）

Creating popcorn-like mechanisms.

Companies Where Everyone Experiments and Tries

To remain an innovative company, employees at all levels need to engage in lots of experiments, trial and error, and execution to create the “popcorn effect.” So how can you foster an environment that produces the popcorn effect? Basically, there are three answers. Let’s look at them carefully.

・Hire creative people. ・Don’t interfere with employees. ・Reward innovative employees. （誰もが実験や試行錯誤をする企業。イノベーティブな企業であり続けるには、あらゆる階層の社員がたくさんの実験、試行錯誤、遂行に励み、「ポップコーン効果」を生み出す必要がある。では、どうすればポップコーン効果が生まれる環境を醸成できるのか。基本的に答えは３つある。じっくり見ていこう。・クリエイティブな人材を採用する。・社員の邪魔をしない。・イノベーティブな社員に報いる。）

Creating an environment conducive to trial and error.

No matter how pure someone's motivation, they're not completely unaffected by the organization's reward system. Rewards matter. To remain an innovative company, you must reward innovation. Consider the following specific methods:

・Treat employees who produce creative results as heroes, recognize their achievements, and give them awards and honors.

・Set measurable goals for innovation and evaluate based on them. One particularly recommended method is to set a goal for the company as a whole and for individual departments to have products or services launched in the past 5 years account for a certain percentage of annual sales (25% would be appropriate).

・Provide individual rewards for valuable creative results. （どれほど純粋なモチベーションがある人でも、組織の報酬制度にまったく影響を受けないことはない。報酬は大切だ。イノベーティブな企業でありつづけるには、イノベーションに報酬を与えなければならない。具体的な方法として、次のようなことを検討してみよう。・クリエイティブな成果を出す社員をヒーローとして扱い、功績を認め、表彰や名誉を与える。・イノベーションについて測定可能な目標を設定し、それにもとづいて評価をしよう。特にお勧めしたい方法のひとつが、会社全体として、また個別部門として、毎年売上高の一定の割合（25%が妥当だろう）を過去5年に発売された製品かサービスが占めるようにするという目標を設定することだ。・価値あるクリエイティブな成果に対し、個別に報酬を出す。）

Reward innovation.

・Introduce the "pinball method." Some creative people are motivated by pursuing work that suits them and having opportunities to take on interesting and rewarding challenges. When individuals or teams achieve creative results, one of the best ways to reward them is to give them the opportunity to work on new, exciting, and important challenges.

Keep in mind that truly creative people are basically not attracted to breaks or easy work. They don’t want that at all. They seek opportunities to create something, innovate, take on new challenges, learn, and have their work appreciated. （「ピンボール方式」を導入しよう。クリエイティブな人物のなかには、自分らしい仕事を追い求めること、おもしろくてやりがいのあることに挑戦する機会にモチベーションを感じる人もいる。個人やチームがクリエイティブな成果をあげたとき、それに報いる最善の方法のひとつは、新しいワクワクするような重要な課題に取り組む機会を与えることだ。頭に入れておくべきなのは、真にクリエイティブな人材は息抜きや、楽な仕事には基本的に魅力を感じないということだ。そんなことはまったく望んではいない。何かをつくること、イノベーション、新たな挑戦、学習、そして自分の仕事を評価してもらう機会を求めている。）

Truly creative people are basically not attracted to breaks or easy work.

Chapter 8: Innovation

・Informal Evaluation All leaders within the company must strive for humane responses and practice the interpersonal skills explained in the leadership style chapter. You are the one who sets the example. Leaders within the company are influenced by your style. （・インフォーマルな評価。社内のすべてのリーダーは人間味のある対応を心がけ、リーダーシップ・スタイルの章で説明した対人スキルを実践しなければならない。模範を示すのはあなただ。社内のリーダーはあなたのスタイルに影響を受ける。）

Practice exemplary leadership and style.

・Financial Evaluation Use financial rewards as a means to express gratitude for someone's efforts.

Such actions have minimal impact on company finances, but the psychological impact on the recipient is enormous. It’s because they can feel that they are being valued as individuals for achieving excellent results. Use financial rewards as a means to convey “you achieved excellent results,” “I’m grateful to you,” and “your work is important.” （・金銭的評価。誰かの努力に改めて感謝の気持ちを伝える手段として、金銭的な報酬を活用しよう。こうした行為が会社の財務に与える影響はごくわずかだが、対象者への心理的インパクトは絶大だ。優れた成果をあげたことに対して、個人として評価されていることを実感できるからだ。「あなたは優れた成果をあげた」「あなたに感謝している」「あなたの仕事は重要だ」と伝える手段として、金銭的報酬を使おう。）

The psychological impact of financial rewards expressing gratitude is enormous.

We make every effort to foster a family atmosphere. However, we simultaneously expect excellent performance from our employees. We do our best to provide stable employment, but that doesn't mean we continue to employ employees who don't perform. （私たちは家族的な雰囲気を醸成するため、あらゆる努力をしている。ただ同時に社員には卓越したパフォーマンスを期待している。安定した雇用を提供するために最善を尽くすが、それは成果を出さない社員も雇いつづけるということではない。）

This aligns with my thinking.

The Spirit of "OPUR"

OPUR stands for “One Person Ultimately Responsible.” You should appoint a clear OPUR for each important task and goal. When asked “Who is the OPUR for this?” someone should clearly answer “I am.” （「OPUR」の精神。OPURとは「One Person Ultimately Responsible（最終責任を負う者）」の頭文字を取った言葉だ。重要な作業や目標の一つひとつに、明確なOPURを任命すべきだ。「これのOPURは誰か」と尋ねたら、誰かが「私だ」とはっきり答えるようにするのだ。）

Appoint OPUR for each issue.

That’s all from the Gemba, where I want to create a visionary company.