I’d like to share insights I gained from reading 『AMP IT UP 最高を超える』フランク・スルートマン（著） (AMP IT UP: Leading for Hypergrowth by Frank Slootman).

Background: 2023 Recommended Book

I read this book after reading Management Philosophy of Snowflake CEO with ARR 100 Billion Yen - Interview with Professional Manager Frank Slootman Who Leads Everything to Hypergrowth.

Below are quotes and notes from memorable passages.

Part 1 - To Exceed the Best

Chapter 1 Introduction: The Power to Exceed the Best

The five key steps to exceed the best (①Raise the bar, ②Align everyone's vectors, ③Narrow your focus, ④Pick up the pace, ⑤Transform your strategy)

Part 2 - Raise the Bar

Chapter 5 Prioritize Execution Over Strategy

"Strategy Problem" vs. "Execution Problem"

では、伸び悩んでいるのは戦略がまずいせいか、それとも実行力が足りないせいか、どうやって見極めればいいのだろう？感情的な衝動のせいで破滅に向かっている可能性に、どうすれば気付けるだろう？私の経験上、売上が伸びない原因は、たいていプロダクトが不十分か、ターゲット市場に届いていないかのどちらかだ。つまり、売りたい相手に響いていないということになる。営業チームが平凡でも、プロダクトに力があれば、苦況を脱し市場に届いていく。反対に、たとえ営業チームがすばらしくても、彼らにプロダクトの問題を修正したり、補ったりすることはできない。

Translation: So how do we determine whether our struggles are due to poor strategy or insufficient execution? How can we notice if we’re heading toward destruction due to emotional impulses? In my experience, the cause of poor sales is usually either an inadequate product or not reaching the target market. In other words, it’s not resonating with those we want to sell to. Even with a mediocre sales team, if the product is strong, it will escape difficulties and reach the market. Conversely, even with an excellent sales team, they cannot fix or compensate for product problems.

→ Strategy? or Execution?

確かな実行力がない場合は、戦略が悪いのかどうか知る術さえなくなってしまうわけだが、まず実行力については潜在的な要因としておいておき、戦略の評価に移ろう。優れた実行力があってもまずい戦略は救えないが、戦略を変えるべき時かどうかを早めに見極めることはできる。

Translation: Without solid execution, we don’t even have a way to know if the strategy is bad, but let’s first set aside execution as a potential factor and move on to evaluating strategy. Even excellent execution cannot save a poor strategy, but we can determine early whether it’s time to change strategy.

→ With execution capability, the strategy improvement cycle becomes faster.

Part 3 - Align People and Culture Vectors

Chapter 6 Hire Drivers Not Passengers, Get the Wrong People Off the Bus

Wanted: Drivers

「乗客」というのは、会社の情勢に身を任せて何とも思わない人たちのことだ。会社に対してほとんど何のインプットもせず、経営陣が選択した方針にもさほど関心を示さない。愛想がよく、誰とでも仲良く付き合い、会議にも即応、トラブルメーカーとして目立つこともほとんどない。 たいていは組織に溶け込んで、長年そこに留まっている。 困るのは、乗客は問題の分析や指摘については得意なのに、解決のために動こうとはしないことだ。手のかかることはしたがらない。過ちを犯すリスクがある時は、特定の立場を取ることを避ける。そして、風向きを見てどのような側にでも付く。とりわけ大きな組織には、あまり目立たずに隠れていられる場所はたくさんある。 乗客は基本的に組織の重荷であり、知らぬ間に組織のカルチャーやパフォーマンスをかしかねない。本人たちにその気はなくても、乗客がいると組織の力が損なわれる。ビジネスの繁栄に欠かせない動物的な本能や生命力が奪われてしまうのだ。

Translation: “Passengers” are people who don’t care about leaving the company’s situation to chance. They provide almost no input to the company and show little interest in the direction chosen by management. They’re pleasant, get along with everyone, respond immediately to meetings, and rarely stand out as troublemakers. They usually blend into the organization and stay there for years. The problem is that while passengers are good at analyzing and pointing out problems, they don’t try to move toward solutions. They don’t want to do demanding work. When there’s a risk of making mistakes, they avoid taking specific positions. And they side with whoever the wind favors. Especially in large organizations, there are many places to hide without standing out. Passengers are basically organizational burdens and can unknowingly undermine organizational culture and performance. Even if they don’t mean to, having passengers weakens the organization. The animal instincts and vitality essential to business prosperity are taken away.

→ Passengers are organizational burdens.

一方「運転手」とは、周囲に溶け込むことでなく、何かを成し遂げることで満足感を得る人のことだ。プロジェクトやチームに対して強い当事者意識を持ち、自分にも他人にも高い水準を要求する。やる気、切迫感、野心、大胆さまでがにじみ出ていて、困難に直面しても「無理だ」ではなく「やってみようじゃないか」と言うことが多い。 だから運転手の価値は非常に大きい。こういう人々を見付け出し、採用し、報酬を与え、手離さないことを、あなたは優先的に心がけるべきだ。運転手を個人的にも公の場でも評価し、昇進させることで、目指すべき手本としてほかのメンバーに示そう。すると、会社に乗っかっているだけの人々が目を覚ます。責任感があり、明確な立場を取ってそれを守り、望む戦略について主張し、変化を起こそうとする人々をたたえていこう。

Translation: On the other hand, “drivers” are people who get satisfaction not from blending in with their surroundings but from achieving something. They have strong ownership of projects and teams and demand high standards from themselves and others. Motivation, urgency, ambition, and even boldness ooze from them, and when facing difficulties, they often say “let’s give it a try” rather than “it’s impossible.” Therefore, the value of drivers is extremely high. You should prioritize finding, hiring, rewarding, and retaining these people. By evaluating drivers both personally and publicly and promoting them, show other members the example to aim for. Then people who are just riding along in the company will wake up. Let’s praise people who have a sense of responsibility, take clear positions and defend them, advocate for desired strategies, and try to make changes.

→ Make drivers role models.

Get the Wrong People Off the Bus

迅速な行動のさらなる利点は、あなたが恐ろしく真剣に高い水準を追い求めているのが、バスに残った全員に伝わることだ。優秀な人々は、高い水準を求められるとやる気になる。こうした水準に合わせることを望まず、もっと楽で緩い環境に目を向けはじめる人がいても、それはそれで構わない。ひどいやり方だと思われるかもしれないことはわかっている。でも、リーダーとして雇われ、任された仕事がありながら、それをしないことのほうが、よっぽどひどい。あなたが必要な変化を起こす気概を持たなければ、最大の可能性を発揮しようとする皆の足を引っ張ることになってしまう。 行動しないリーダーは、ほどなく自分のリーダーシップが問題視されていることに気付くだろう。皆が見ている。あなたがしていることだけではなく、していないことも。

Translation: A further benefit of swift action is that it conveys to everyone remaining on the bus that you are terribly serious about pursuing high standards. Excellent people get motivated when high standards are demanded. If there are people who don’t want to meet these standards and start looking toward easier, more relaxed environments, that’s fine. I understand this might seem like a terrible approach. But it’s much worse to be hired as a leader with entrusted work and not do it. If you don’t have the courage to make necessary changes, you’ll hold back everyone trying to reach their maximum potential. Leaders who don’t act will soon realize their leadership is being questioned. Everyone is watching. Not just what you’re doing, but also what you’re not doing.

→ Should act swiftly as a leader.

Maintain an Active Hiring Attitude

重要な役職ごとに優先的な候補者のリストをいつも手元に用意しておきたい。必要な時には、その候補者たちに連絡するのだ。

Translation: I want to always have a list of priority candidates for each important position at hand. When needed, contact those candidates.

→ Continuously maintain candidate lists.

Chapter 7 Build a Strong Culture

Culture's Role Is Bigger Than Imagined

成長著しい企業で過ごすのは楽ではない。半端ではないプレッシャー。パフォーマンスに対する厳しい管理。立ち止まることは許されない。緊張感やスピードが好きになれずに短期間で辞めてしまう従業員を、私は何人も見てきた。カルチャーとは、従業員の居心地をよくするものではなく、目的に役立つ行動や価値観によってミッション達成を可能にするものだ。そして、強く、効果的で、ミッションに合ったカルチャーが全員から喜ばれるとは考えにくい。

Translation: It’s not easy to spend time in a rapidly growing company. Tremendous pressure. Strict management of performance. Stopping is not allowed. I’ve seen many employees who couldn’t come to like the tension and speed and quit in a short time. Culture is not about making employees comfortable, but about enabling mission achievement through behaviors and values that serve the purpose. And it’s unlikely that a strong, effective, mission-aligned culture will be appreciated by everyone.

→ Culture is not about making employees comfortable, but about enabling mission achievement.

Responsibility to Protect Culture

多くの企業では、物事が全般的にうまく運んでいる時に、悪い行動に対して寛容になりやすい。調子がいいのに、わざわざ目くじらを立てることもなかろう、という感じだ。急成長に伴う成長痛だとか、避けられない副産物として片付けられてしまう。陥りやすいワナなので、ぜひ警戒していてほしい。

Translation: In many companies, when things are generally going well, it’s easy to become tolerant of bad behavior. The feeling is, why make a fuss when things are going well? It’s dismissed as growing pains accompanying rapid growth or as an unavoidable byproduct. This is an easy trap to fall into, so please be vigilant.

→ The better things are going, the easier it is to become tolerant of bad behavior.

Chapter 8 Build Mutual Trust by Having Direct Conversations

A Better Option: Talk Directly

私たちが会社でよく言うのは、「直接話せ」だ。部署をまたいだ問題がある時は、他部署の人々のうち、対処にあたって最も直接的に力を借りられそうなのは誰かを見極めて、ためらわずに連絡すべきだ。皆が！本当に全従業員が、どんな理由であれ、役割、地位、職務内容に関係なく、社内の誰とでも自由に話して構わない。地位や肩書きでなく、影響力を重視する組織にしたい。会社は、争い合う小さなチームの寄せ集めではなく、1つの大きなチームだと、皆には考えてほしいと思っている。

Translation: What we often say at the company is “talk directly.” When there’s a cross-departmental problem, identify who among people in other departments can most directly help with the response, and don’t hesitate to contact them. Everyone! Really all employees, for whatever reason, regardless of role, position, or job description, are free to talk to anyone in the company. We want an organization that values influence, not position or title. I want everyone to think of the company not as a collection of competing small teams, but as one big team.

→ A point I’m currently not doing well.

Building Trust

信頼は、できるかできないかの二択というわけでは必ずしもない。ある部分だけ、ある時にだけ頼できる人やチームや部署もある。そのほかの人々については、あなたの目指すものと、明らかに、そして意図的に対立してくる存在なので、用心しておくべきだということになる。

Translation: Trust is not necessarily a binary choice of can or cannot. There are people, teams, and departments that can be trusted only in certain areas or at certain times. As for other people, they clearly and intentionally oppose what you’re aiming for, so you should be cautious.

→ In my jurisdiction, I’ve given feedback that engineering can be trusted, while XX is difficult to trust.

Part 4 - Narrow Your Focus

Chapter 9 Analysis Before Solutions

Analysis Is Especially Important in Personnel Decisions

では、採用に関する分析が間違っていた場合、どうやって気付けばいいのだろう？私たちは年に数回、「キャリブレーション」というセッションを実施している（第6章で触れた）。各部長が、直属の部下のパフォーマンスと可能性を分析して、ほかの部長に発表するというものだ。これによって、成長株は誰で、苦戦しているのは誰で、深刻に懸念されるのは誰か、認識が明らかになる。部長たちはできるだけ客観的な評価に努め、それに対するほかの部長たちの意見を聞くことで、評価の妥当性も確認することができる。

Translation: So how do we notice when our hiring analysis was wrong? We conduct sessions called “calibration” several times a year (mentioned in Chapter 6). Each director analyzes the performance and potential of their direct reports and presents it to other directors. This clarifies recognition of who are the rising stars, who are struggling, and who are of serious concern. Directors strive for as objective an evaluation as possible, and by listening to other directors’ opinions, they can also confirm the validity of their evaluations.

→ Calibration for analyzing talent evaluation.

キャリブレーションは難しい取り組みかもしれないが、組織内に調和不足があれば、それを浮き彫りにしてくれる。また、自分の内なる悪魔と向き合うきっかけにもなる。ある部下が二流以下のパフォーマンスなのに、見逃していないだろうか？程度の差はあれ、こういうことは必ずある。改善は望めるか。そもそも改善を望むべきか。日々の業務に追われて鈍くなりがちな感覚を、分析によって研ぎ澄ますことができる。

Translation: Calibration may be a difficult undertaking, but if there’s a lack of harmony in the organization, it will highlight it. It also becomes an opportunity to face your inner demons. Haven’t you overlooked that a certain subordinate has subpar performance? To varying degrees, this always happens. Can improvement be expected? Should improvement even be hoped for? Analysis can sharpen senses that tend to become dull from being caught up in daily operations.

→ Calibration becomes an opportunity to face your inner demons.

Chapter 10 Customer Success Is Everyone's Goal

Customer Success Is Everyone's Job

基本となる部署がそれぞれ適切に機能し、責任を持って仕事をすれば、別途、部署を設ける必要はないのだ。お世話部隊が必要なほどプロダクトが粗末なら、プロダクトの改良にもっと資源を割こう。問題がもっとありふれたものならば、全員で真剣に受け止めて直ちに対処するよう、促せばいい。いずれにせよ、新しい部署を作ったからといって新たな価値は生まれない。むしろ、顧客を失望させているかもしれない部署の責任逃れを助けるだけだ。

Translation: If each basic department functions properly and works responsibly, there’s no need to establish a separate department. If the product is so poor that a care team is needed, let’s allocate more resources to improving the product. If the problem is more common, encourage everyone to take it seriously and deal with it immediately. In any case, creating a new department doesn’t create new value. Rather, it just helps departments that may be disappointing customers escape responsibility.

→ Don’t create a CS department; handle it directly in each product team. If the product is poor, improve it.

Part 5 - Pick Up the Pace

Chapter 12 Hypergrowth or Slow Death

Continue Growing Even When Big

より高確率で大きく成長するには、確かな強みを活かし、最初の製品やサービスを隣接市場に適応させていくことだ。ただし、必要がない場合は手を広げすぎないこと。自社の販売能力を拡大しながら、同時に獲得可能な市場を広げていけばいいーまた金脈を当てなければ、と考える必要はないのだ。

Translation: To grow big with higher probability, leverage solid strengths and adapt your initial products or services to adjacent markets. However, don’t spread yourself too thin when unnecessary. You can expand your sales capabilities while simultaneously expanding the addressable market—you don’t need to think about striking another gold mine.

→ To grow with high probability, leverage solid strengths and adapt to adjacent markets.

サービスナウはITオペレーション向けに設計されていたが、こうしたサービス管理プラットフォームが人事系の部署でも重宝されるらしい、という噂は当初から聞いていた。私たちは人事用語も知らなかったし、まして人事のプロたちに売り込む方法などわからなかった。でも、これが大きな市場になるかもしれないという兆しを見て取ると、人事分野に乗り出した。人事の経験がある営業担当者を新たに雇い、用語も変えた。たとえば、ITの人々が「インシデント」と呼ぶものを、人事の人々は「ケース」と呼ぶのだ。こういった小さな変更は、プロダクト設計から、セールス、マーケティング、サービスに至るまで、すべてのレベルで比較的簡単にできた。私たちは人事向けの事業ユニットを別に作って、別々の指標を追えるようにした。このユニットは輝かしい業績を収め、今もそうあり続けている。

Translation: ServiceNow was designed for IT operations, but we heard rumors from the beginning that such service management platforms would also be valuable in HR departments. We didn’t know HR terminology, let alone how to sell to HR professionals. But when we saw signs that this could be a big market, we ventured into the HR field. We hired new salespeople with HR experience and changed the terminology. For example, what IT people call “incidents,” HR people call “cases.” These small changes were relatively easy to make at all levels, from product design to sales, marketing, and service. We created a separate business unit for HR so we could track separate metrics. This unit has achieved brilliant results and continues to do so.

→ ServiceNow’s case of horizontal business expansion.

Chapter 13 Don't Forget the Edge Even During Expansion

Maintain Initial Vigor

リーダーの使命は、初期の力強さを持ち続け、大企業特有の無気力状態を回避するにはどうすればよいのかを考えることだ。私はテクニックの1つとして、こんな質問を主要な従業員に投げかける。「年内に、何かあと1つだけできるとしたら、それは何かな。そして、なぜそう考える？」。こう聞く理由は、会社が大きくなればそれだけ、同時に進める物事の数が増えるからだ。 従業員は自分でも気付かないうちに動きが遅くなり、集中力も失ってしまう。優先事項を絞って回復に努めていこう。

Translation: The leader’s mission is to think about how to maintain initial vigor and avoid the lethargy peculiar to large companies. As one technique, I ask key employees this question: “If you could do just one more thing this year, what would it be? And why do you think so?” The reason I ask this is because the bigger the company gets, the more things are progressing simultaneously. Employees slow down without realizing it and lose focus. Let’s narrow priorities and work on recovery.

→ Leader’s mission.

同じように私は、「急いで実行すべきなのに、何かしらの理由でやっていないことを1つ挙げるなら？」とチームに聞くことがある。これは、日々の活動に没頭しすぎて、木を見て森を見ずになることを避けるためだ。すべきなのにやっていないことを、いつでも神経質なまでに意識しよう。逆に、今していることの中で、実は価値がほとんどなく、もっと大切なことに割くべき時間や資源を奪っているものは何かということも、考えてみてほしい。

Translation: Similarly, I sometimes ask teams, “If you could name one thing that should be executed urgently but isn’t being done for some reason?” This is to avoid being too absorbed in daily activities and missing the forest for the trees. Let’s always be nervously conscious of what we should be doing but aren’t. Conversely, think about what among what you’re doing now actually has little value and is taking time and resources that should be allocated to more important things.

→ Focus on high-priority but unaddressed matters.

Part 7 - Leaders Who Exceed the Best

Chapter 17 Exceed the Best in Your Career

Aptitude Is Most Important

何であれ適性は天与の才だ。雇用主は経験を与えることはできるが、適性は与えられない。

Translation: Whatever it is, aptitude is a natural talent. Employers can provide experience, but they cannot provide aptitude.

→ Can provide opportunities but cannot give aptitude.

私など、自分が受けた面接で、得意なことを聞かれたことは一度もなかった。自分が面接する側になってからは、私はこれを真っ先に聞くようにしているし、何より興味深い質問だと思っている

Translation: I was never asked about my strengths in any interview I took. Since becoming an interviewer myself, I make it a point to ask this first, and I think it’s the most interesting question.

→ Ask about strengths in interviews to assess aptitude.

Chapter 18 For CEOs - Dealing with Founders and Boards

Proceed with Changes Carefully

どんな時も創業者への敬意を持って発言、行動しよう。あなたは元々のビジョンを実現するために創業者を手伝いに来ているのだ。CEOとして、そのうち非難だけでなく数々の称賛も得ることになるが、創業者を立てることを忘れてはいけない。

Translation: Always speak and act with respect for the founder. You’re here to help the founder realize the original vision. As CEO, you’ll eventually receive not only criticism but also much praise, but don’t forget to honor the founder.

→ Always respect the founder.

In the End, Success Beats Popularity

あなたのミッションは勝利であって、人気取りではないのだから。逆説的ではあるが、勝利を収めれば誰もが好いてくれる。

Translation: Your mission is victory, not popularity. Paradoxically, if you achieve victory, everyone will like you.

→ Victory → Popularity

That’s all from the Gemba, where I want to exceed the best.