『若手育成の教科書――サイバーエージェント式　人が育つ「抜擢メソッド」』曽山哲人（著） を読んだので、書籍から得た知見をご紹介します。

背景 有名な転職エージェントのオススメ

有名な転職エージェントの方にオススメされて、読んでみました ?

以下、印象に残った箇所の引用とメモです。

はじめに どの企業も悩む「若手が育たない」問題

若手育成で最も大切なことは、自信を持たせること

? 自信を持たせることを意識していきたい。

市場価値を高くし続けるために大切なのは、変化に対応できる人材になることです。不確実性の時代だからこそ求められる資質です。自信さえあれば、やったことのない仕事にも果敢にチャレンジできます。やはり必要なのは自信、それも根拠のある自信です。根拠のある自信とは、成長した先に手にするものと言い換えられます。

? 不確実性の時代だからこそ、「変化に対応できる人材」へ。 そのために必要な「根拠のある自信」。

ほとんどの企業は教育が先だと考え、教育という名のもとに研修をしますが、その後に抜擢をおこなうことは、ほとんどないでしょう。これは企業が「育てる」スタンスです。それよりも、まず抜擢する。つまり、先に「抜擢」があるのです。いわば若手が自力で「育つ」スタンスです。

? 採用→抜擢→自走→自力で育つ、というスタンスで取り組んでみたい。

当然ですが、私一人で３００人もの人間を育てることなどできません。しかし、３００人が「自ら育つ」ための環境を整えることはできます。

? 自ら育つための環境整備をしたい。

第１部 抜擢前 若手から「やりたいです」と言える空気をつくる 第１章 「言わせて、やらせる。」で人は育つ

成果を上げるために、育成がある。

? 本質的なポイントを見失わないようにしたい。

「自走サイクル」は、次の４つで構成されています。 １．抜擢：期待をかけられることで、「自走スイッチ」がＯＮになる ２．決断：覚悟を決める。意思決定によって、自らの「決断経験」を増やしていく ３．失敗：成長において欠かせないもの。必要不可欠なプロセスと理解する ４．学習：失敗を次の経験に活かすための内省。次のステージのための準備をする

「言わせて、やらせる。」は、言い換えると宣言 →承認であり、これこそが、若手が育つ基本ルールなのです。重要なのは、上司・部下（リーダー・メンバー）の双方が、それぞれの責任を負うということ。上司には「あなたにこの仕事（役割）を任せた」という承認に対する責任が、部下には「この仕事（役割）を自らの意思でおこなう」という宣言に対する責任が、それぞれに生じるということです。

? 宣言→承認。 お互いに責任を負う。

マイクロマネジメントは、細かければ細かいほど、部下は思考停止に陥ってしまいます。

? 気を付けたい。

・自分の失敗をオープンに話す ・チームの失敗体験を共有する

特に最後の２つは大切です。 失敗談を話すというのは、「ヒヤリハット」のような、事故防止や再発防止のための情報を共有することだけが目的ではありません。 特に、上司が積極的に自分の失敗を話すというのは、「上司のあの人も失敗したことがあるのだから、大丈夫だ」と感じられ、部下の心理的安全性の観点から、とても有効です。 加えて、上司の人となりが伝わり、部下との距離が近づくという意味でも、失敗をオープンに話すことをおすすめします。

? 意識して、積極的に失敗談を共有していきたい。

第２部 抜擢 「自走スイッチ」を入れると若手は勝手に育つ 第２章 抜擢—「期待をかける」と自分から動き出す

「抜擢」には次のような基本ルールがあります。 期待をかけて、言わせて、やらせる。

これが正しい「抜擢」なのです。 言い換えると、 期待→宣言→承認 の３ステップが「抜擢」なのです。

? 抜擢の基本ルールを実践していきたい。

「責任者として抜擢したのだから、立ち居振る舞いには気をつけるように」 「周囲の手本となってほしいから、謙虚になってほしい」

要するに「勘違いするな」とはっきり伝えるのです。これはすごく大事です。

? 抜擢のミスリードにならないよう、丁寧に伝える。

大切なのは「手短に、シンプルに、自分が言われてうれしいことを伝える」、この一点に尽きます。言われた相手の記憶に残り、そのまま誰かに話せるものです。

? 抜擢のメッセージは、手短・シンプル・嬉しいことを。

レーダーチャートは、項目にある能力しか評価できません。

? レーダーチャートは現状把握にしか使えず、今でもあまり参考にしてないけど、将来の抜擢で参考にしないように気を付けたい。

１．目標を「一口サイズ」にする ２．個人から組織へ、貢献のベクトルを変える

この２つは、それぞれ実践するのも有効ですが、最も効果的なのは１と２をミックスさせること。 つまり「やることを小さくして」、なおかつ「チーム貢献ができる」ものを任せるのです。

目標未達の人に圧倒的に足りていないものは、「成功体験」です。

? まずは、小さな成功体験を積み上げてもらう。

第５章 学習—課題を見つけて次の抜擢につなげる

不満は「過去の話」ですが、その「不満」を「課題」に変え、課題解決するにはどうすればいいかと考えると「未来の話」に変わります。

? 不満を課題に変え、未来思考へ。

以上、どんどん抜擢していきたい、現場からお送りしました。