「Open Source: From Community to Commercialization | Andreessen Horowitz」から得た学び
Open Source: From Community to Commercialization | Andreessen Horowitzを読んで、学びを得た内容をご紹介します。
But look at what happened in the last few years. We have Cloudera, MongoDB, Mulesoft, Elastic, and GitHub that were the part of multi-billion dollar IPOs or M&A deals. Then, of course, there is RedHat. In 1999, it went public at $3.6B, and this year, it was sold to IBM for $34B. In the future, I’m excited to see if new bars will be set.
📝オープンソース企業が数十億ドル規模のIPOやM&A取引の対象となった事例
📝オープンソースの歴史をざっくり把握できるセクション
The history of open source highlights that its rise is due to a virtuous cycle of technology and business innovation. On the technical side, open source is the best way to create software because it speeds product feedback and innovation, improves software reliability, scales support, drives adoption, and pools technical talent. Open source was a technologically driven model, and these traits have been there since the “free software” era.
📝オープンソースの歴史は、その台頭がテクノロジーとビジネス革新の好循環によるもの。
技術面では、オープンソースは、製品のフィードバックと革新を加速し、ソフトウェアの信頼性を向上させ、サポートを拡大し、採用を促進し、技術的な才能をプールするため、ソフトウェアを作成するための最良の方法。
The full potential of open source is only realized, however, when technological innovation is paired with commercial innovation. Without business models, such as pay for support, Open Core, and the SaaS model, there would be no open source renaissance.
📝オープンソースの潜在能力は、技術革新と商業革新が組み合わさったときにのみ最大限に発揮される。
有料サポート、Open Core、SaaSモデルなどのビジネスモデルがなければ、オープンソースルネッサンスは起こらなかっただろう。
The success of open source businesses rests on three pillars.
📝オープンソースビジネスの成功は、3つの柱にかかっている。
1.Project-community fit, where your open source project creates a community of developers who actively contribute to the open source code base. This can be measured by GitHub stars, commits, pull requests or contributor growth. 2.Product-market fit, where your open source software is adopted by users. This is measured by downloads and usage. 3.Value-market fit, where you find a value proposition that customers want to pay for. The success here is measured by revenue.
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All three pillars have to be present over the life of a company, and when each has a measurable objective.
📝これら3つの柱は、企業の存続期間全体にわたって存在し、それぞれに測定可能な目標が設定されている必要がある。
Support and Services was the model of the Open Source 1.0 era, and RedHat has really cornered the market on this and achieved scale. If you decide to go down this path, you will likely end up competing with RedHat
📝サポートとサービスは、オープンソース1.0時代のモデル。
RedHatは実際にこの分野で市場を独占し、規模を拡大した。この道を進むと決めた場合、最終的には RedHatと競合することになる。
関連: Why There Will Never Be Another Red Hat: The Economics of Open Source | Andreessen Horowitz
The Open Core model, which layers value-added proprietary code on top of the open source software, is a good model for on-premise software.
📝Open Coreモデルは、オンプレミスソフトウェアに適したモデル。
In a SaaS model, you provide a complete hosted offering of the software. If your value and competitive edge is in the operational excellence of the software, then SaaS is a good choice. However, since SaaS is usually based around cloud hosting, there is the potential risk that public clouds will choose to take your open source code and compete.
📝SaaSモデルは、ソフトウェアの完全なホスト型製品を提供するモデル。
ソフトウェアの運用の卓越性に価値と競争上の優位性がある場合、SaaSは適切な選択。
ただし、SaaSは通常クラウドホスティングをベースとしているため、パブリッククラウドがオープンソースコードを採用して競合する潜在的なリスクがあります。
Once an open source business reaches a certain maturity, the threat of public clouds and topic of licensing is likely to come up. Licensing is a heavily debated topic, and while it’s important, I see companies spend too much time debating licensing in their early days.
📝初期の段階でライセンスの議論に時間をかけすぎないようにする。
there isn’t a single open source company I am aware of that has been fully displaced by a cloud provider.
📝”クラウドプロバイダーによって完全に置き換えられたオープンソース企業は1つも無い”とのこと。
Independent open source companies have three big competitive advantages:
- Enterprise customers don’t want vendor lock-in.
- They want to buy from people who have written the code.
- Big companies don’t have your expertise.
When you combine those three things, I think that’s a real competitive value-add and why we have not yet seen big clouds fully displace stand-alone open source companies.
📝独立系オープンソース企業には、3つの大きな競争上の優位性があり。
これら3つを組み合わせると、真の競争力のある付加価値が生まれるので、大手クラウド企業がスタンドアロンのオープンソース企業に完全に置き換えられない理由となる。
“The more important question for an open source company to answer is: if code isn’t a competitive moat, what is? Community.”
📝オープンソース企業にとって、答えなければならないより重要な質問は「コードが競争上のMoatでないなら、何がMoatなのか？」ということ。それはコミュニティ。
Your open source community is a developer-driven top-of-funnel activity. Building a business is about connecting that open source top-of-funnel to a strong value-driven commercial product.
📝オープンソースコミュニティは、Developer主導のTOFUの活動。
ビジネスを構築するには、そのオープンソースのTOFUを強力なvalue-drivenな商用プロダクトに結び付ける必要がある。
The open source go-to-market funnel breaks down into four stages and key organizational functions.
📝オープンソースのGTMファネルは、4つのステージと主要な組織機能に分かれている。
Driving word of mouth with developers, as measured by user registrations and downloads, is absolutely critical to success in later stages of the funnel.
📝ユーザー登録やダウンロード数で測られるDeveloperらの口コミの促進は、ファネルの後の段階での成功に絶対不可欠。
As you launch your business, you will also need to decide if it will carry the same name and brand as the open source project. Companies have succeeded both ways, and there are pros and cons to each. Separate names, such as Databricks and Spark, prevent brand dilution and provide licensing flexibility, while the same name often provides more momentum from the OSS project, but can risk alienating the open source community if they perceive that they are being exploited for profit.
📝ビジネスを立ち上げる際には、オープンソースプロジェクトと同じ名前とブランドを使用するかどうかも決定する必要がある。
企業は両方の方法で成功しており、それぞれに長所と短所がある。
DatabricksやSparkなどの別の名前にすることは、ブランドの希薄化を防ぎ、ライセンスの柔軟性を提供できる。
一方、同じ名前はOSSプロジェクトの勢いを高めることが多いが、営利目的で利用されているとオープンソースコミュニティが認識した場合、疎外されるリスクがある。
Finally, user registrations and downloads is a common measurement for both open source and proprietary software, so the secret sauce is not what you are measuring, but how accurately.
📝最後に、ユーザー登録とダウンロードは、オープンソースソフトウェアとプロプライエタリソフトウェアの両方で共通の測定基準であるため、重要なのは何を測定しているかではなく、どれだけ正確に測定しているか。
Once you have engaged a developer community, your goal is to maximize developer and user love, adoption, and value. This second stage of the open source funnel is typically accomplished with product management.
📝Developerコミュニティへ参加できたら、Developerとユーザーの愛着、採用、価値を最大化することが目標になる。
オープンソースファネルのこの第2ステージは、通常、プロダクトマネジメントによって達成されます。
Effective product management will execute a number of functions to support this stage: managing the closed and open source roadmaps, communicating the decisions to your developers and users, and building analytics into the product to collect more insights of usage patterns and predict sales opportunities.
📝効果的なプロダクトマネジメントでは、このステージをサポートするために以下のような様々な機能を実行する。
Unlike proprietary software, open source businesses typically have two roadmaps to manage. OSS CEOs and founders often spend the majority of their time managing these roadmaps and how one feeds the other. I like to see this laid out on a single page to show how these interlock and relate and what features are available in each.
📝ロードマップは2つ。
オープンソースビジネスでは通常、管理すべきロードマップが2つある。
OSSの創設者は、これらのロードマップの管理と、ロードマップ同士の連携に多くの時間を費やす。
どのように連動して関連し、それぞれでどのような機能が利用できるかを示すために、1ページにまとめておくと便利。
The most successful companies and founders have a framework or guidelines that helps them delineate and communicate what will be paid and what will be free. For instance, PlanetScale is committed to keeping open source anything that would produce vendor lock in, a value that maintains the good will of their open source community and enterprise customers. It is helpful to have a feature comparison table so customers and your community understand the different value the free software and paid software provide.
📝ベンダーロックインし無いで、OSS化する。
最も成功している企業や創業者には、何が有料 or 無料を明確にし、伝えるのに役立つフレームワークやガイドラインがある。
Transparency around research and development and incorporating community feedback into your product roadmap is particularly important to maintaining community trust. Many successful open source companies remain active, and often leading, contributors to the corresponding open source projects. For instance, Databricks has 10x the contributions to Spark of any other company.
📝他社よりも10倍のOSS貢献をするのが理想。
Databricksは他社と比較して10倍のコントリビュートをApache Spark™へおこなっている
When it comes to the product itself, you should build in analytics that help you understand your users and predict the percentage of OSS users who will convert to buyers. Once users have the product, product usage analytics will help identify product-market fit from value-market fit and the number of people likely to go from free to paid user to predict sales opportunities. For example, if five out of every hundred users consistently convert to paid users, then you can use 5% as an estimate to build your financial models.
📝OSS -> SaaSへの転換率を定期的に分析する。
OSSユーザーのうち有料ユーザーへの転換割合を予測するのに役立つ分析を組み込む必要がある。
In the first, your open source user doesn’t lead to a buyer. In this case, you have great product-market fit, but no value-market fit.
📝1番目の失敗モードは、オープンソースユーザーが購入者につながらない。
この場合、製品と市場の適合性は優れていますが、価値と市場の適合性はありません。
In the second failure mode, your OSS project growth falls behind your enterprise sales. Here, your product-market fit may not be that great.
📝2番目の失敗モードでは、OSSプロジェクトの成長がエンタープライズセールスに追いついてない。
この場合、製品と市場の適合性はそれほど高くない可能性がある。
In the third, your commercial offering kills your credibility with developer communities. There is likely too much in proprietary and not enough in open source, and your open source project withers.
📝3番目のモードでは、商用プロダクトがDeveloperコミュニティでの信頼性を失っている。
おそらく、プロプライエタリなものが多すぎてオープンソースが足りないため、オープンソースプロジェクトは衰退する。
As software has eaten the world, open source is eating software.
📝ソフトウェアが世界を席巻したように、オープンソースもソフトウェアを席巻している。
Today, almost every major technology company, from Facebook to Google, is written on the backs of open source software. Increasingly, these companies are building their own open source projects as well – Airbnb, for example, has more than 30 open source projects, and Google more than 2000!
📝近頃、FacebookからGoogleまで、ほぼすべての大手Tech企業はOSSを基盤としている。
これらの企業は、独自のオープンソースプロジェクトを構築するケースも増えている。
（例）
I believe Open Source 3.0 will expand how we think of and define open source businesses. Open source will no longer be RedHat, Elastic, Databricks, and Cloudera; it will be – at least in part – Facebook, Airbnb, Google, and any other business that has open source as a key part of its stack. When we look at open source this way, then the renaissance underway may only be in its infancy. The market and possibilities for open source software are far greater than we have yet realized.
📝Open Source 3.0は、オープンソースビジネスに対する考え方や定義を広げるもの。
オープンソースはもはやRedHat、Elastic、Databricks、Clouderaではなく、少なくとも部分的にはFacebook、Airbnb、Google、そしてオープンソースをスタックの主要部分として採用しているその他のビジネスそのもの。
OSSの市場と可能性は、私たちがこれまで認識していたよりもはるかに大きい。
以上、Open Sourceに取り組んでいきたい、現場からお送りしました。